博洛尼蔡明：没有朋友圈分享的服务就不是好服务

　　对于蔡明，大家不再更多地谈论他到底是不是《奋斗》中陆涛的原型，也不再追究他今天穿的是否是阿玛尼西装，反而是他经营的家居家装品牌——博洛尼的转型更激起了人们的兴趣。

　　博洛尼CEO蔡明作为“15派”人物代表在“2015星际创客峰会”发表了题为“博洛尼的O2O物种演变”的演讲。蔡明说，今年的分享不像去年一样光讲花里胡哨的模式了，模式的时代结束了，现在是捞干的了，博洛尼CEO蔡明认为，那些一拍脑门要用互联网思维做旅游、洗车、打车等等一系列事的人，如果现在还没做，你就别做了，“这个事儿我觉得已经彻底到了最后的收关阶段了”。蔡明建议做好三点来保证好的口碑传播：一个高性价比、高颜值的产品;一定要给一个超预期的服务;给一个激励政策让其愿意传播。

　　所以当时我们做得第一件事儿，就是怎么把一个高性价比、高颜值的产品做出来，而且是标准化的，以前家装行业靠设计师，代表着企业和顾客之间隔着一个设计师，这个设计师是利益群体，因为他有自己认识的材料商，他想拉到那儿拿高佣金。这种情况下，发现企业和客户之间被别人给劫断了，设计师很容易和消费者交朋友:我告诉你，我们公司可黑了，我们公司这100块钱东西非卖180块钱，顾客一下就跟他拉近距离了觉得这个人太好了。所以说三下两下这个顾客一大半材料就被弄走了。

　　所以你说家装业为什么做不大，最大的企业才20亿，很重要的原因就是没法标准化，老要跟内部员工博弈，设计师这个群体太可怕了。我们做了一个非常重要的产品线，做了50套住宅，8个风格，每个风格都是我们跟意大利设计师，日本、德国的，我们刚刚收购了德国一个90年历史的公司，我们结合成了50套标准的方案，所以住宅可以标准化，变成标准产品，这样我们对设计师的依赖就没有了。

　　第二件事给一个超预期的服务，博洛尼CEO蔡明举了个例子：我认识夏华，我说弄个装修，打个折吧，一点问题都没有，能不能服务好点，那是必须的。于是我跟我北京的老总说，对夏华好点，北京老总又和副总说对夏华好点，副总又和工程部总监说……这样一层层(七层)下来以后最后工人的时候，基本上已经没有什么力量了。所以怎么打掉中间层，直接让真正服务夏华的人，能够认认真真地服务夏华，这件事儿互联网已经帮我们解决了。不是我直接跟小工长谈，是我们有一个时间轴，整个的过程拍成七个大的节点，每个节点需要顾客确认，每个节点里面有12个小节点，我们现场施工的工人必须把12张照片拍出来跟旁边对比，这时候顾客按通过，这个小工长的计件工资就拿到了。但是如果他能说服顾客按五星级通过，这次的工资一秒钟就能到手机上。

　　想让顾客按五星级通过也不容易，顾客只要有一点不满意的地方，你就很难通过，所以工人工作起来就特别积极，同时他为了获得这个五星级的点赞，还会给很多额外的服务，所以我们给了他一系列的攻略，你再跟顾客提能不能给五星级评价的时候，顾客就很容易给出这样的评价。所以超预期的服务，是顾客口碑转介绍的核心。五星级酒店给五星级服务是应该的，谁也不会传播。但是一星级酒店给五星级的服务就有人愿意传播了，这就是一个最重要的核心。

　　我们以前没在这儿留心，所以连续七个节点，能让顾客五星级点赞通过，最后一个大的节点施工完成，还能让顾客五星级通过而且转朋友圈。以前我们是打电话调研，问顾客说你对我们的服务满意吗，但是现在我们说了，没有朋友圈分享的就不是好的服务，要是一个好的服务就一定能让顾客朋友圈分享。

　　所以一个高颜值的产品、高性价比加上超预期的服务，再加上顾客转介绍的激励机制，这个基本上我们觉得就算是相对完整的一个模式了。

　　还有一点是，这个模式背后有一个关键问题，就是组织结构的变化(这个是以前所没注意的)，我们做了一个参与感的群，让顾客来参与研发，结果发现它成了一个投诉群，在500个顾客的群里面投诉，那群体效应太厉害了，我们也不敢把群关掉，所以我们所有人处理速度就无比快，所以最后这个顾客的群变成了处理售后的地方。这件事儿我们坚持下来了，公司所有人的反应速度都极快。

　　这最后给了我们一个感觉是，外部管理内部(不能靠自己一层一层管，这个模式太慢了)，顾客只要一骂人，顾客特别简单，你这不成，如果你稍微速度慢一点，他就开始找你大爷了，

　　再慢一点就开始找你爸妈了，再慢就开始骂你祖宗了(次次升级)。所以说这个处理速度必须要特别快，这对我们是一个特别大的挑战。当时公司有三个月都疯掉了，但是最后证明这是一个好的方法。